In mondo degli affari di oggi, Mergers & Acquisitions è uno scenario che ogni organizzazione deve essere pronta ad affrontare. Se il management di un'organizzazione non è pronto, le cose possono andare completamente in tilt. Ed è proprio in questa situazione che Il Project Management gioca un ruolo estremamente importante.
Secondo i risultati di un sondaggio condotto da Thomson Reuters, nel 2016 si è assistito a un cambio di proprietà di circa 40,000 aziende. Tutti questi cambiamenti hanno rappresentato un valore totale dell’operazione di circa 5 trilioni di dollari.
Ora questi numeri ci portano al quadro generale; al fatto che si dovevano gestire 40,000 progetti e questi progetti non sono fatti di piccoli compiti; ogni progetto, a sua volta, è composto da circa 1,000 sottoprogetti. Affrontare un numero così elevato di progetti richiede sicuramente competenze concrete nel Project Management.
Ecco un elenco di dieci passaggi fondamentali che un Project Manager dovrebbe tenere a mente quando si avventura in una trasformazione aziendale così massiccia come l'M&A.
1) Avere risposte ai quattro "WH".
Qual è il problema che stiamo effettivamente cercando di risolvere? Perché stiamo facendo questo? Dove (in quale dominio) verrà eseguita l’attività? Chi dovrebbe far parte di questo progetto?
Considera attentamente tutte le opzioni disponibili prima di premere il pulsante di calcio d'inizio.
2) È fondamentale essere selettivi.
Come già accennato in precedenza, I progetti di fusione e acquisizione sono programmi enormi con circa 1000 sottoprogetti. Questi progetti durano dai due ai tre anni. Pertanto, i Project Manager devono essere estremamente selettivi su quali progetti siano più importanti e debbano essere curati per primi e quali possano essere ritardati o sospesi in sicurezza.
Un Project Manager deve avere una solida conoscenza per decidere in quale progetto vale la pena investire tempo, denaro e persone in modo tale da ottenere risultati di massimo valore possibile sia per l'organizzazione che per i suoi stakeholder.
3) Guarda il quadro più ampio
Il Project Manager di un'operazione di M&A deve comprendere che il progetto di M&A e il suo esercito di sottoprogetti sono solo una parte dell'insieme di progetti che devono essere affrontati dall'azienda. Questi altri progetti potrebbero essere di pari o maggiore importanza rispetto all'M&A e i dipendenti avranno le rispettive priorità. Ad esempio, potresti aspettarti che il personale IT completi un'attività delegata X, ma potrebbe lavorare su un'altra attività Y.
Pertanto, il Project Manager deve coordinarsi di conseguenza e garantire che il lavoro venga svolto in tempi ragionevoli.
4) La linearità è inevitabile
Il tempo, sebbene relativo nell’universo, è decisamente lineare per le attività di M&A. Il completamento di ogni attività di fusione e acquisizione necessita di essere messo nero su bianco in funzione del tempo; con un inizio, una metà e una fine. La finalizzazione dello schizzo della sequenza temporale dovrebbe essere preceduta dall'applicazione della stima del progetto definendo un piano dall'alto verso il basso basato sulla pianificazione dettagliata dei singoli sottoprogetti. Il Project Manager dovrebbe garantire che vi siano poche deviazioni dalla tempistica e che i piani vengano eseguiti in tempo, tranne in situazioni inevitabili.
5) Ottieni la sponsorizzazione
Una sponsorizzazione è un fattore che può creare o distruggere un progetto di fusione e acquisizione. La sponsorizzazione può essere di molti tipi, tra cui l'approvazione del CEO, un'ampia approvazione, la sponsorizzazione del senior management, i voti della maggioranza dei proprietari/parte interessate.
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Decidi il tipo di sponsorizzazione di cui hai bisogno e adotta le misure necessarie per assicurarti di ottenerla.
6) Gessare e ottenere risorse
Ogni progetto, indipendentemente dalle sue dimensioni e natura, necessita di numerose risorse tra cui, ma non solo, denaro, tempo, persone, supporto, comando e sponsorizzazione. Un Project Manager di un progetto di M&A dovrebbe prima decidere quali e in quale numero sono le risorse necessarie per il progetto in questione. Dopo aver deciso, ottenere queste risorse è la chiave.
7) Anticipare la resistenza e l’eccessiva fiducia
Un Project Manager deve assicurarsi che siano stimati il costo iniziale e il tempo di completamento iniziale del progetto. Tuttavia, deve tenere presente che l’eccessiva fiducia spesso influisce sulla dipendenza di queste stime e che i progetti tendono a richiedere più tempo e ad essere più costosi di quanto inizialmente stimato.
È qui che entra in gioco l'esperienza del Project Manager. Deve, in base alla sua esperienza, decidere il probabile ritardo tra i valori stimati e quelli effettivi. Ad esempio, se ritiene che il progetto richiederà il 10% in più rispetto al tempo stimato, dovrà moltiplicare il tempo stimato per 1.1 e così via.
8) Legge di Murphy
La simulazione Monte Carlo è uno degli strumenti di Project Management su cui molti manager giurano. Fondamentalmente parla di ciò che può uccidere un progetto, ovvero la Legge di Murphy. La probabilità che un progetto vada avanti esattamente come previsto è quasi sempre inferiore a 1. Qualsiasi evento casuale può influenzare il ritmo, la quantità e la qualità dei risultati. Pertanto, tali scenari probabili devono essere pensati in anticipo per ridurre al minimo eventuali eventi imprevisti in futuro.
9) Potere delle PR interne
È molto improbabile che il team di marketing della tua azienda si concentri sulle pubbliche relazioni interne, ed è proprio questo errore che un Project Manager deve assicurarsi di evitare. Se la tua forza lavoro smette di impegnarsi al massimo, il tuo progetto sarà tutt’altro che completo. Il Project Manager deve comunicare in modo efficiente con gli stakeholder interni/la forza lavoro, dedicando idealmente circa il 50-70% del suo tempo a farlo.
10) Tieni il punteggio
Il movimento tempestivo di un progetto richiede il monitoraggio dello stato di avanzamento di tutte le attività, che può quindi aiutare a creare una scorecard affidabile. L’attenzione principale deve essere posta sulle metriche dei “risultati”. Solo mantenendo un registro/scorecard regolare, un Project Manager può garantire che tutti gli obiettivi del progetto siano raggiunti.
